PM4TheWorld-Webinarreihe: Messen, was zählt – von guten Absichten zu nachgewiesener Wirkung

Diese Woche hatte ich im Rahmen des Neustarts der monatlichen PM4TheWorld-Webinarreihe das Vergnügen, Dr. David Urias zu einem ebenso aktuellen wie wichtigen Gespräch über eine Frage zu begrüßen, mit der viele zweckorientierte Organisationen ringen, die jedoch nur wenige wirklich beantworten: Wie lässt sich gesellschaftliche Wirkung sinnvoll messen?   

Es ist leicht zu behaupten, eine Initiative schaffe Wert. Ebenso leicht ist es, über Sinn, Gemeinschaft, Nachhaltigkeit oder Transformation zu sprechen. Weitaus schwieriger ist es, klar und glaubwürdig zu belegen, dass unser Handeln tatsächlich Leben verändert, Systeme bewegt oder dort spürbare Fortschritte erzielt, wo es darauf ankommt.

Genau das stand im Mittelpunkt von Davids Vortrag.

Von Beginn an erinnerte er uns daran, dass gesellschaftliche Wirkung, ESG und Nachhaltigkeit miteinander verbunden, aber nicht identisch sind. Gesellschaftliche Wirkung bezeichnet die Auswirkungen der Tätigkeiten einer Organisation auf Menschen und Gemeinschaften. ESG betrachtet die Umwelt-, Sozial- und Governance-Dimensionen der Organisationsleistung. Nachhaltigkeit nimmt eine breitere Perspektive ein und fragt, ob wir heute Wert schaffen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu beeinträchtigen, dasselbe zu tun.

Diese Unterscheidung ist wichtig. Zu häufig werden die Begriffe austauschbar verwendet; dadurch riskieren Organisationen, Aktivität mit Wirkung oder Berichterstattung mit Transformation zu verwechseln.

Besonders wertvoll war, dass David Messung nicht als bürokratische Übung darstellte. Er beschrieb sie als Disziplin der Rechenschaft, des Lernens und der strategischen Klarheit. In seinen Worten sollte Messung zugleich Spiegel und Karte sein: ein Spiegel dessen, was tatsächlich erreicht wurde, und eine Karte für bessere künftige Entscheidungen. Gerade für gemeinnützige und missionsorientierte Organisationen, die bei begrenzten Ressourcen ihren Wert ständig belegen müssen, ist das eine starke Sichtweise.

Anschließend führte er uns durch mehrere verbreitete Rahmenwerke, mit denen diese Arbeit strukturiert wird: Logikmodelle, Theory of Change, IRIS und Social Return on Investment, kurz SROI. Jedes hat seinen Platz und beantwortet einen anderen organisatorischen Bedarf. David machte jedoch deutlich, dass SROI trotz seines hohen Aufwands etwas besonders Überzeugendes bietet: Es fragt nicht nur Programmverantwortliche, was sie erreichen wollten, sondern wendet sich an die Begünstigten selbst und fragt, welchen Wert sie tatsächlich erfahren haben.

Diese Unterscheidung gewann in der anschließenden Diskussion noch an Bedeutung.

Ich wies darauf hin, dass viele gemeinnützige Organisationen weiterhin anhand enger Effizienzkennzahlen beurteilt werden, etwa der Kosten für jeden eingeworbenen Dollar. Solche Kennzahlen mögen etwas über betriebliche Disziplin aussagen, aber sehr wenig darüber, ob die eingesetzten Mittel tatsächlich bedeutsame Veränderungen bewirken. Eine Organisation kann Geld sehr effizient „ins Feld“ leiten und dennoch nicht belegen können, dass es nachhaltigen gesellschaftlichen Wert erzeugt. Hier muss die Wirkungsmessung reifer werden. Sie muss über das Zählen von Dollarbeträgen, Leistungen oder Aktivitäten hinausgehen und sich ernsthaft mit Ergebnissen und langfristiger Veränderung befassen.

David führte diesen Gedanken weiter. Unmittelbare Leistungen lassen sich oft schnell messen. Ergebnisse, insbesondere Verhaltensänderungen, können sich innerhalb von ein oder zwei Jahren zeigen. Wirkung im tieferen Sinne erfordert jedoch häufig einen längeren Horizont. In vielen Fällen, so David, dauert es drei bis fünf Jahre, bis erkennbar wird, ob die angestrebte Veränderung tatsächlich Wurzeln schlägt. Das ist eine ernüchternde Erinnerung in einer Welt, die oft sofortige Nachweise verlangt, zugleich aber eine realistische: Gesellschaftliche Transformation folgt selten quartalsweisen Berichtszyklen.

Ein großer Teil des Webinars galt den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen. David beschrieb die SDGs als gemeinsame globale Sprache, mit deren Hilfe Organisationen lokale Anstrengungen mit breiteren weltweiten Prioritäten verbinden können. Eine Alphabetisierungsinitiative kann an SDG 4 zur hochwertigen Bildung anknüpfen, ein Wasserprogramm an SDG 6 und eine klimabezogene Initiative an SDG 13. Eine Ausrichtung an den SDGs kann Glaubwürdigkeit stärken, Mittelbeschaffung unterstützen und neue Partnerschaften ermöglichen.

Wie wir beide im Austausch betonten, ist Ausrichtung jedoch nicht dasselbe wie Nachweis.

Die SDGs bieten einen nützlichen Rahmen, erzählen aber nicht automatisch die ganze Geschichte dessen, was eine bestimmte Organisation in einem bestimmten Kontext verändert. Die offiziellen Indikatoren sind bewusst breit angelegt. Sie sind wertvoll, reichen für sich allein jedoch oft nicht aus, um die gelebte Wirkung einer lokalen Intervention, Gemeinschaftsinitiative oder eines gezielten Programms zu erfassen. Organisationen sollten daher der Versuchung widerstehen, bei symbolischer Ausrichtung stehen zu bleiben. Die eigentliche Arbeit beginnt, wenn sie ihre Mission in eine klare Theory of Change und anschließend in Nachweise übersetzen, die die Erfahrung der Menschen widerspiegeln, denen sie dienen.

Einer der nützlichsten Momente der Fragerunde entstand, als ich David fragte, welchen Rat er einer Organisation geben würde, die diese Reise gerade beginnt und sich von der Komplexität der Rahmenwerke, Ziele und Indikatoren überwältigt fühlt.

Seine Antwort war erfrischend einfach.

Beginnen Sie mit Klarheit.

Bevor Werkzeuge ausgewählt, Dashboards aufgebaut oder möglichst viele Berichtsrahmen berücksichtigt werden, sollte eine scheinbar einfache Frage gestellt werden: Welche Veränderung wollen wir tatsächlich bewirken? Kann eine Organisation diese beabsichtigte Veränderung in ein oder zwei Sätzen formulieren, ein vorrangiges Ergebnis benennen, bestimmen, wer es erfahren soll, und festlegen, woran sie erkennt, ob diese Veränderung eintritt, hat sie bereits die Grundlage für eine sinnvolle Messung geschaffen. Komplexität kann später hinzukommen. Klarheit muss zuerst stehen.

Dieser Rat verdient Wiederholung, denn er gilt weit über Wirkungsmessung hinaus. In Strategie, Transformation und Führung beginnt Verwirrung oft dort, wo wir Werkzeuge an die Stelle des Denkens setzen. Wir begeistern uns für Rahmenwerke, bevor wir die schwierigere Arbeit geleistet haben, die Veränderung selbst zu definieren.

Das Webinar befasste sich auch mit ESG und der Messung des CO₂-Fußabdrucks. Auch hier fand David das richtige Gleichgewicht zwischen Anspruch und Pragmatismus. Er erläuterte die wachsende Bedeutung der ESG-Berichterstattung, da Investoren, Regulierungsbehörden, Förderer und andere Stakeholder zunehmend Transparenz über ökologische, soziale und Governance-Leistungen erwarten. Verbreitete Rahmenwerke wie GRI, SASB und TCFD nannte er nicht als Selbstzweck, sondern als Instrumente für eine konsistente und ehrliche Kommunikation.

Bei der CO₂-Messung erläuterte er die bekannten drei Emissionsbereiche und praktische Reduktionsstrategien: Energieeffizienz verbessern, auf erneuerbare Energien umstellen, Reisen verringern, Abfall minimieren und alltägliche Betriebspraktiken überdenken. Besonders schätzte ich jedoch seine Beharrlichkeit darauf, dass Nachhaltigkeit nicht mit großen Erklärungen beginnen muss. Sie kann mit kleineren, glaubwürdigen Schritten anfangen: gemeinsame Ordner statt großer E-Mail-Anhänge nutzen, Reisegewohnheiten überdenken, Entscheidungen transparent machen, dort reduzieren, wo es möglich ist, und Kompensation nur als Ergänzung, niemals als Ersatz für echte Reduktion einsetzen.

Diese Betonung von Ehrlichkeit kehrte im Laufe der Sitzung mehrfach zurück, insbesondere in der Diskussion über Greenwashing. Carol Dekkers stellte die wichtige Frage, wie viele Organisationen tatsächlich in Nachhaltigkeit investieren. Davids Antwort war aufschlussreich: Es geht nicht nur darum, wie viele Organisationen über Nachhaltigkeitsbemühungen berichten, sondern wie viele es gut und aus den richtigen Gründen tun. In einer Landschaft, in der performative Berichterstattung allzu verbreitet ist, ist Transparenz keine Kommunikationstaktik, sondern die ethische Grundlage der Messung selbst.

Eine interessante Parallele wurde auch zur Qualitätsbewegung der 1990er-Jahre gezogen. Befindet sich Nachhaltigkeit heute dort, wo Qualität einst stand: als etwas, das anfängliche Investitionen erfordert, bevor es in der Arbeitsweise von Organisationen verankert ist? Davids Antwort deutete darauf hin, dass sich die Sprache zwar verändert, die grundlegende Idee aber bleibt. Gute Praxis erfordert bei Qualität wie bei Nachhaltigkeit Engagement, Disziplin und oft eine Vorabinvestition. Gut umgesetzt schafft sie jedoch Wert, stärkt den Ruf, fördert Partnerschaften, eröffnet Chancen und macht Organisationen widerstandsfähiger.

Hier treffen wirtschaftlicher Nutzen und Werteorientierung aufeinander.

Eine von Davids Folien brachte es prägnant auf den Punkt: Werte schaffen Wert. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein ökologisches oder ethisches Anliegen, sondern zunehmend ein strategisches. Organisationen, die ihre gesellschaftliche und ökologische Wirkung integer definieren, messen und kommunizieren können, sind besser aufgestellt, Vertrauen aufzubauen, Unterstützung zu gewinnen und ihre Arbeit zu verbessern. Nicht jede Initiative braucht vom ersten Tag an ein perfektes Dashboard oder ein voll ausgereiftes Datensystem. Die Zeit vager Behauptungen und ungeprüfter Annahmen sollte jedoch hinter uns liegen.

Meine letzte Frage an David war die, die ich oft am aufschlussreichsten finde: Wenn er dem Publikum nur einen Perspektivwechsel mitgeben könnte, welcher wäre es?

Seine Antwort fasste den Geist der gesamten Sitzung zusammen.

Wirkungsberichterstattung soll nicht Ihren Wert beweisen, sondern Ihre Arbeit verbessern.

Dieser Satz verdient einen Moment des Innehaltens.

Denn wenn Messung zum Zeugnis wird, kommt Angst in den Raum. Menschen gehen in die Defensive, berichten nur das Sichere und meiden das Ungewisse. Wird Messung dagegen zum Lerninstrument, kehrt Neugier zurück. Organisationen werden ehrlicher, sind eher bereit, sich mit dem auseinanderzusetzen, was nicht funktioniert, bleiben offener für Anpassungen und können sich besser verbessern. So wird Messung weniger zu einem Urteil als zu verantwortlicher Treuhandschaft; weniger zu einer Frage des Images und mehr zu einer Frage der Verantwortung.

Für mich war dies die eigentliche Erkenntnis aus dem ersten Webinar unserer erneuerten PM4TheWorld-Reihe.

Wenn wir eine Welt schaffen wollen, in der Projektmanagement Menschen und Planet wirklich dient, reichen gute Absichten nicht aus. Wir brauchen Sorgfalt, Transparenz, bessere Fragen und die Demut anzuerkennen, dass Wirkung nicht durch unsere Behauptungen definiert wird, sondern durch die Veränderung, die andere tatsächlich erfahren.

So gelangen wir von Aktivität zu Wert.

So gelangen wir von Berichterstattung zu Lernen.

Und so beginnen wir, Schritt für Schritt, das zu messen, was wirklich zählt.

Die Aufzeichnung des Webinars finden Sie hier. Davids Präsentationsfolien können Sie direkt darunter ansehen.

Measuring Social Impact-PM4TheWorld.pdf

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