Serie de seminarios PM4TheWorld: medir lo que importa, de las buenas intenciones al impacto demostrado

Esta semana, con motivo del relanzamiento de la serie mensual de seminarios web de PM4TheWorld, tuve el placer de recibir al Dr. David Urias para mantener una conversación oportuna e importante sobre una pregunta con la que muchas organizaciones orientadas a un propósito se enfrentan, pero que muy pocas responden realmente: ¿cómo medimos el impacto social de una manera significativa?   

Es fácil afirmar que una iniciativa crea valor. Es fácil hablar de propósito, comunidad, sostenibilidad o transformación. Resulta mucho más difícil demostrar, con claridad y credibilidad, que aquello que hacemos realmente está cambiando vidas, transformando sistemas o haciendo avanzar las cosas de una manera que importa.

Ese fue el centro de la presentación de David.

Desde el principio, nos recordó que el impacto social, los criterios ESG y la sostenibilidad están relacionados, pero no son lo mismo. El impacto social se refiere al efecto que las actividades de una organización tienen sobre las personas y las comunidades. ESG examina las dimensiones ambientales, sociales y de gobernanza del desempeño organizacional. La sostenibilidad adopta una perspectiva más amplia y pregunta si estamos creando valor hoy sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para hacer lo mismo.

Esa distinción es importante. Con demasiada frecuencia, estos términos se utilizan como si fueran intercambiables y, cuando ocurre, las organizaciones corren el riesgo de confundir la actividad con el impacto, o los informes con la transformación.

Lo que hizo especialmente valiosa la intervención de David fue que no presentó la medición como un ejercicio burocrático. La planteó como una disciplina de rendición de cuentas, aprendizaje y claridad estratégica. En sus palabras, la medición debe funcionar como espejo y como mapa: un espejo que refleje lo que realmente se ha conseguido y un mapa que oriente mejores decisiones en el futuro. Es una forma poderosa de entenderla, sobre todo para organizaciones sin fines de lucro y entidades guiadas por una misión, sometidas a una presión constante para demostrar valor mientras operan con recursos limitados.

A continuación, presentó varios de los marcos más utilizados para estructurar este trabajo: modelos lógicos, teoría del cambio, IRIS y retorno social de la inversión, o SROI. Cada uno tiene su lugar y responde a una necesidad organizacional distinta. Pero David dejó claro que el SROI, aunque exigente e intensivo en recursos, ofrece algo particularmente convincente: no se limita a preguntar a los responsables de un programa qué pretendían conseguir, sino que acude a las personas beneficiarias y les pregunta qué valor experimentaron realmente.

Esa distinción cobró todavía más importancia en la conversación posterior.

Reflexioné sobre el hecho de que muchas organizaciones sin fines de lucro siguen siendo evaluadas mediante ratios de eficiencia muy estrechos, como el costo de recaudar un dólar. Estas métricas pueden decirnos algo sobre disciplina operativa, pero muy poco sobre si el dinero gastado está generando un cambio significativo. Una organización puede ser muy eficiente al canalizar fondos «sobre el terreno» y, aun así, no demostrar que esos recursos producen valor social sostenido. Ahí es donde debe madurar la medición de impacto. Tiene que dejar atrás el simple recuento de dólares, productos o actividades y abordar seriamente los resultados y el cambio a largo plazo.

David llevó este punto más lejos. Los productos inmediatos suelen poder medirse con rapidez. Los resultados, en particular los cambios de comportamiento, pueden empezar a aparecer en uno o dos años. Sin embargo, el impacto en su sentido más profundo suele exigir un horizonte mayor. En muchos casos, señaló, pueden ser necesarios de tres a cinco años para comprender si el cambio que una organización esperaba generar está arraigando realmente. Es un recordatorio aleccionador en un mundo que a menudo exige pruebas instantáneas, pero también realista. La transformación social rara vez se desarrolla al ritmo de los ciclos trimestrales de información.

Una parte importante del seminario se centró en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. David describió los ODS como un lenguaje mundial compartido que ayuda a las organizaciones a vincular sus esfuerzos locales con prioridades globales más amplias. Una iniciativa de alfabetización puede alinearse con el ODS 4 sobre educación de calidad; un programa de agua, con el ODS 6; y una iniciativa climática, con el ODS 13. La alineación con los ODS puede reforzar la credibilidad, apoyar la recaudación de fondos y abrir nuevas oportunidades de colaboración.

Sin embargo, como ambos señalamos durante el intercambio, alinearse no equivale a demostrar.

Los ODS ofrecen un marco útil, pero no cuentan automáticamente toda la historia de aquello que una organización concreta está cambiando en un contexto específico. Los indicadores oficiales son amplios por diseño. Son valiosos, pero suelen resultar insuficientes por sí solos para captar el impacto vivido de una intervención local, una iniciativa comunitaria o un programa específico. Por eso las organizaciones deben resistir la tentación de detenerse en una alineación simbólica. El verdadero trabajo comienza cuando traducen su misión en una teoría del cambio clara y, después, en evidencias que reflejan la experiencia de las personas a las que existen para servir.

Uno de los momentos más útiles de las preguntas y respuestas llegó cuando pregunté a David qué consejo daría a una organización que acaba de iniciar este recorrido y se siente abrumada por la complejidad de los marcos, las metas y los indicadores.

Su respuesta fue gratamente sencilla.

Empiecen por la claridad.

Antes de elegir herramientas, construir paneles o intentar alinearse con todos los marcos de información posibles, formulen una pregunta aparentemente sencilla: ¿Qué cambio estamos intentando generar realmente? Si una organización puede expresar ese cambio previsto en una o dos frases, identificar un resultado prioritario, nombrar quién debería experimentarlo y definir cómo sabrá si está ocurriendo, ya habrá sentado las bases de una medición significativa. La complejidad puede llegar después. La claridad debe ir primero.

Vale la pena repetir este consejo porque se aplica mucho más allá de la medición del impacto. En la estrategia, la transformación y el liderazgo, la confusión suele comenzar cuando sustituimos el pensamiento por herramientas. Nos fascinan los marcos antes de haber realizado el trabajo más difícil de definir el cambio mismo.

El seminario también exploró los criterios ESG y la medición de la huella de carbono, y de nuevo David encontró el equilibrio adecuado entre ambición y pragmatismo. Explicó la creciente importancia de la información ESG, especialmente a medida que inversores, reguladores, financiadores y otras partes interesadas esperan cada vez más transparencia sobre el desempeño ambiental, social y de gobernanza. Mencionó marcos ampliamente utilizados como GRI, SASB y TCFD, no como fines en sí mismos, sino como herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a comunicar de manera coherente y honesta.

Sobre la medición del carbono, describió los tres alcances conocidos de las emisiones y analizó estrategias prácticas de reducción: mejorar la eficiencia energética, pasar a energías renovables, reducir los viajes, minimizar los residuos y replantear prácticas operativas cotidianas. Sin embargo, lo que más aprecié fue su insistencia en que la sostenibilidad no tiene que comenzar con grandes declaraciones. Puede empezar con pasos pequeños y creíbles. Utilizar carpetas compartidas en lugar de enviar archivos pesados por correo; reconsiderar las normas de viaje; ser transparentes sobre las decisiones; reducir donde sea posible y, cuando se recurra a compensaciones, asegurarse de que complementen y no sustituyan los esfuerzos reales de reducción.

Este énfasis en la honestidad reapareció varias veces durante la sesión, sobre todo cuando hablamos de ecoblanqueo. Carol Dekkers planteó una pregunta importante sobre cuántas organizaciones están invirtiendo realmente en sostenibilidad, y la respuesta de David fue reveladora. La cuestión no es solo cuántas organizaciones informan sobre sus iniciativas de sostenibilidad, sino cuántas lo hacen bien y por las razones correctas. En un entorno donde abundan los informes meramente performativos, la transparencia no es una táctica de comunicación; es la base ética de la medición.

También surgió un interesante paralelismo con el movimiento de calidad de la década de 1990. ¿Se encuentra hoy la sostenibilidad donde antes estuvo la calidad: como algo que exige inversión inicial antes de integrarse en la manera de operar de las organizaciones? La respuesta de David sugirió que, en muchos sentidos, el lenguaje cambia pero la idea de fondo permanece. Las buenas prácticas, tanto en calidad como en sostenibilidad, requieren compromiso, disciplina y, con frecuencia, una inversión inicial. Pero bien aplicadas crean valor, fortalecen la reputación, construyen alianzas, abren oportunidades y hacen más resilientes a las organizaciones.

Aquí es donde convergen el argumento empresarial y el argumento basado en valores.

Una de las diapositivas de David lo resumía de manera concisa: los valores crean valor. La sostenibilidad no es solo una preocupación ambiental o ética; es cada vez más estratégica. Las organizaciones capaces de definir, medir y comunicar con integridad su impacto social y ambiental se encuentran en mejor posición para generar confianza, atraer apoyo y mejorar su trabajo. Eso no significa que toda iniciativa necesite un panel perfecto o un sistema de datos plenamente maduro desde el primer día. Pero sí significa que la era de las afirmaciones vagas y los supuestos no comprobados debería quedar atrás.

La última pregunta que hice a David fue la que a menudo me parece más reveladora: si pudiera dejar al público un solo cambio de mentalidad, ¿cuál sería?

Su respuesta captó el espíritu de toda la sesión.

Informar sobre el impacto no consiste en demostrar su valor; consiste en mejorar su trabajo.

Es una frase que merece una pausa.

Porque cuando la medición se convierte en una libreta de calificaciones, el miedo entra en la sala. Las personas se ponen a la defensiva, informan de lo que resulta seguro y evitan lo incierto. Pero cuando la medición se convierte en una herramienta de aprendizaje, regresa la curiosidad. Las organizaciones son más honestas, están más dispuestas a afrontar aquello que no funciona, más abiertas a adaptarse y mejor preparadas para mejorar. En ese sentido, medir tiene menos que ver con juzgar y más con ejercer una custodia responsable; menos con la imagen y más con la responsabilidad.

Para mí, esa fue la verdadera conclusión de este primer seminario de nuestra renovada serie PM4TheWorld.

Si queremos construir un mundo en el que la gestión de proyectos sirva realmente a las personas y al planeta, las buenas intenciones no bastan. Necesitamos rigor, transparencia, mejores preguntas y la humildad necesaria para reconocer que el impacto no se define por lo que decimos estar haciendo, sino por el cambio que otras personas experimentan realmente.

Así pasamos de la actividad al valor.

Así pasamos de informar a aprender.

Y así, poco a poco, empezamos a medir lo que importa.

Pueden encontrar la grabación del seminario aquí. También pueden consultar la presentación de David justo debajo.

Measuring Social Impact-PM4TheWorld.pdf

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