Série de webinaires PM4TheWorld : mesurer ce qui compte, des bonnes intentions à l’impact démontré

Cette semaine, à l’occasion du relancement de la série mensuelle de webinaires de PM4TheWorld, j’ai eu le plaisir d’accueillir le Dr David Urias pour une conversation à la fois opportune et importante autour d’une question à laquelle de nombreuses organisations guidées par leur mission se heurtent, mais que trop peu parviennent réellement à résoudre : comment mesurer l’impact social de manière significative ?   

Il est facile d’affirmer qu’une initiative crée de la valeur. Il est facile de parler de mission, de communauté, de durabilité ou de transformation. Il est bien plus difficile de démontrer, avec clarté et crédibilité, que ce que nous faisons change effectivement des vies, transforme des systèmes ou fait progresser les choses d’une manière qui compte.

C’était là le cœur de la présentation de David.

D’emblée, il nous a rappelé que l’impact social, les critères ESG et la durabilité sont liés, sans pour autant être identiques. L’impact social concerne l’effet des activités d’une organisation sur les personnes et les communautés. Les critères ESG examinent les dimensions environnementales, sociales et de gouvernance de la performance organisationnelle. La durabilité adopte une perspective plus large et demande si nous créons de la valeur aujourd’hui sans compromettre la capacité des générations futures à en faire autant.

Cette distinction compte. Trop souvent, ces termes sont utilisés comme s’ils étaient interchangeables ; les organisations risquent alors de confondre activité et impact, ou encore production de rapports et transformation.

L’intervention de David a été particulièrement précieuse parce qu’il n’a pas présenté la mesure comme un exercice bureaucratique. Il l’a décrite comme une discipline de responsabilité, d’apprentissage et de clarté stratégique. Selon ses mots, la mesure doit fonctionner à la fois comme un miroir et comme une carte : un miroir qui reflète ce qui a effectivement été accompli, et une carte qui oriente de meilleures décisions pour la suite. C’est une manière puissante de l’envisager, notamment pour les organisations à but non lucratif et guidées par leur mission, qui doivent constamment démontrer leur valeur tout en composant avec des ressources limitées.

Il nous a ensuite présenté plusieurs des cadres les plus couramment utilisés pour structurer ce travail : modèles logiques, théorie du changement, IRIS et retour social sur investissement, ou SROI. Chacun a sa place et répond à un besoin organisationnel distinct. Mais David a clairement indiqué que le SROI, même s’il est exigeant et gourmand en ressources, offre quelque chose de particulièrement convaincant : il ne se contente pas de demander aux responsables d’un programme ce qu’ils voulaient accomplir, il interroge les bénéficiaires eux-mêmes sur la valeur qu’ils ont réellement ressentie.

Cette distinction est devenue encore plus importante au cours de l’échange qui a suivi.

J’ai évoqué le fait que de nombreuses organisations à but non lucratif sont encore jugées selon des ratios d’efficacité étroits, comme le coût nécessaire pour collecter un dollar. Ces indicateurs peuvent nous apprendre quelque chose sur la discipline opérationnelle, mais très peu sur la capacité de l’argent dépensé à produire un changement significatif. Une organisation peut être très efficace pour acheminer des fonds « sur le terrain », tout en restant incapable de démontrer que ces fonds génèrent une valeur sociale durable. C’est là que la mesure de l’impact doit gagner en maturité. Elle doit dépasser le simple décompte des dollars, des produits ou des activités pour s’intéresser sérieusement aux résultats et aux changements à long terme.

David a poussé ce raisonnement plus loin. Les produits immédiats peuvent souvent être mesurés rapidement. Les résultats, notamment les changements de comportement, peuvent commencer à apparaître en un ou deux ans. Mais l’impact, dans son sens le plus profond, exige souvent un horizon plus long. Dans de nombreux cas, a-t-il précisé, il faut trois à cinq ans pour comprendre si le changement qu’une organisation souhaitait provoquer s’enracine réellement. C’est un rappel qui donne à réfléchir dans un monde exigeant souvent des preuves instantanées, mais aussi un constat réaliste : la transformation sociale suit rarement les cycles de publication trimestriels.

Une grande partie du webinaire a porté sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies. David a décrit les ODD comme un langage mondial partagé, qui aide les organisations à relier leurs efforts locaux à des priorités mondiales plus larges. Une initiative d’alphabétisation peut s’aligner sur l’ODD 4 relatif à une éducation de qualité ; un programme portant sur l’eau, sur l’ODD 6 ; une action climatique, sur l’ODD 13. L’alignement sur les ODD peut renforcer la crédibilité, soutenir la collecte de fonds et ouvrir de nouvelles possibilités de partenariat.

Pourtant, comme nous l’avons tous deux souligné pendant l’échange, l’alignement n’est pas la démonstration.

Les ODD fournissent un cadre utile, mais ne racontent pas automatiquement toute l’histoire de ce qu’une organisation précise change dans un contexte donné. Les indicateurs officiels sont volontairement larges. Ils sont précieux, mais souvent insuffisants à eux seuls pour saisir l’impact vécu d’une intervention locale, d’une initiative communautaire ou d’un programme ciblé. Les organisations doivent donc résister à la tentation de s’arrêter à un alignement symbolique. Le véritable travail commence lorsqu’elles traduisent leur mission en une théorie du changement claire, puis en éléments probants qui reflètent l’expérience des personnes qu’elles existent pour servir.

L’un des moments les plus utiles de la séance de questions-réponses est survenu lorsque j’ai demandé à David quel conseil il donnerait à une organisation qui commence ce parcours et se sent dépassée par la complexité des cadres, des cibles et des indicateurs.

Sa réponse a été d’une simplicité bienvenue.

Commencez par la clarté.

Avant de choisir des outils, de construire des tableaux de bord ou de chercher à s’aligner sur tous les cadres de reporting possibles, posez une question d’une simplicité trompeuse : Quel changement essayons-nous réellement de créer ? Si une organisation peut formuler ce changement attendu en une ou deux phrases, identifier un résultat prioritaire, nommer les personnes qui devraient en faire l’expérience et définir comment elle saura si ce changement se produit, elle a déjà posé les fondations d’une mesure significative. La complexité pourra venir plus tard. La clarté doit venir d’abord.

Ce conseil mérite d’être répété, car il dépasse largement la mesure de l’impact. Dans la stratégie, la transformation et le leadership, la confusion commence souvent lorsque nous substituons les outils à la réflexion. Nous nous passionnons pour les cadres avant d’avoir accompli le travail plus difficile qui consiste à définir le changement lui-même.

Le webinaire a également abordé les critères ESG et la mesure de l’empreinte carbone ; là encore, David a trouvé le juste équilibre entre ambition et pragmatisme. Il a expliqué l’importance croissante du reporting ESG, alors que les investisseurs, les régulateurs, les bailleurs de fonds et les autres parties prenantes attendent toujours davantage de transparence sur les performances environnementales, sociales et de gouvernance. Il a mentionné des référentiels largement utilisés tels que GRI, SASB et TCFD, non comme des fins en soi, mais comme des outils permettant aux organisations de communiquer de manière cohérente et honnête.

À propos de la mesure carbone, il a présenté les trois catégories d’émissions bien connues et examiné des stratégies pratiques de réduction : améliorer l’efficacité énergétique, passer aux énergies renouvelables, réduire les déplacements, limiter les déchets et repenser les pratiques opérationnelles quotidiennes. Ce que j’ai surtout apprécié, cependant, c’est son insistance sur le fait que la durabilité n’a pas besoin de commencer par de grandes déclarations. Elle peut débuter par des gestes plus modestes et crédibles : utiliser des dossiers partagés plutôt que d’envoyer de lourdes pièces jointes, reconsidérer les habitudes de déplacement, être transparent sur ses choix, réduire lorsque c’est possible et, lorsque la compensation est utilisée, veiller à ce qu’elle complète plutôt qu’elle ne remplace de véritables efforts de réduction.

Cette insistance sur l’honnêteté est revenue plusieurs fois au cours de la session, en particulier lorsque nous avons parlé d’écoblanchiment. Carol Dekkers a posé une question importante sur le nombre d’organisations qui investissent véritablement dans la durabilité, et la réponse de David était révélatrice. La question n’est pas seulement de savoir combien d’organisations rendent compte de leurs efforts, mais combien le font bien et pour les bonnes raisons. Dans un environnement où le reporting de façade est trop fréquent, la transparence n’est pas une tactique de communication : elle constitue le fondement éthique de la mesure elle-même.

Un parallèle intéressant a également été établi avec le mouvement de la qualité des années 1990. La durabilité se trouve-t-elle aujourd’hui là où se trouvait autrefois la qualité : quelque chose qui exige un investissement initial avant d’être intégré au fonctionnement des organisations ? La réponse de David suggérait qu’à bien des égards le vocabulaire change, mais que l’idée fondamentale demeure. Les bonnes pratiques, qu’il s’agisse de qualité ou de durabilité, exigent de l’engagement, de la discipline et souvent un investissement initial. Bien menées, elles créent pourtant de la valeur, renforcent la réputation, développent les partenariats, ouvrent des possibilités et rendent les organisations plus résilientes.

C’est ici que convergent la logique économique et la logique des valeurs.

L’une des diapositives de David le résumait avec concision : les valeurs créent de la valeur. La durabilité n’est pas seulement une préoccupation environnementale ou éthique ; elle devient de plus en plus stratégique. Les organisations capables de définir, mesurer et communiquer avec intégrité leur impact social et environnemental sont mieux placées pour établir la confiance, attirer des soutiens et améliorer leur action. Cela ne signifie pas que chaque initiative doit disposer dès le premier jour d’un tableau de bord parfait ou d’un système de données totalement mature. Mais l’époque des affirmations vagues et des hypothèses non vérifiées devrait désormais appartenir au passé.

La dernière question que j’ai posée à David est celle que je trouve souvent la plus révélatrice : s’il ne pouvait laisser au public qu’un seul changement de perspective, lequel choisirait-il ?

Sa réponse a saisi l’esprit de toute la session.

Le reporting d’impact ne consiste pas à prouver votre valeur, mais à améliorer votre travail.

C’est une phrase qui mérite que l’on s’y arrête.

Car lorsque la mesure devient un bulletin de notes, la peur entre dans la pièce. Les personnes se mettent sur la défensive, communiquent ce qui ne présente aucun risque et évitent l’incertain. Mais lorsque la mesure devient un outil d’apprentissage, la curiosité revient. Les organisations gagnent en honnêteté, acceptent davantage d’affronter ce qui ne fonctionne pas, s’ouvrent plus facilement aux ajustements et sont mieux armées pour progresser. En ce sens, la mesure relève moins du jugement que d’une gestion responsable ; moins de l’image que de la responsabilité.

Pour moi, c’était la véritable conclusion de ce premier webinaire de notre série PM4TheWorld renouvelée.

Si nous voulons construire un monde où la gestion de projet sert véritablement les personnes et la planète, les bonnes intentions ne suffisent pas. Nous avons besoin de rigueur, de transparence, de meilleures questions et de l’humilité nécessaire pour reconnaître que l’impact ne se définit pas par ce que nous affirmons faire, mais par le changement que les autres ressentent réellement.

C’est ainsi que nous passons de l’activité à la valeur.

C’est ainsi que nous passons du reporting à l’apprentissage.

Et c’est ainsi que, peu à peu, nous commençons à mesurer ce qui compte.

Vous pouvez retrouver l’enregistrement du webinaire ici. Vous pouvez également consulter la présentation de David juste en dessous.

Measuring Social Impact-PM4TheWorld.pdf

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