Transformer l’ambition des ODD en action

Une conversation avec Chienie Tsai sur les critères ESG, le leadership et le travail concret du développement durable

Les Objectifs de développement durable nous donnent un langage.

Ils nous aident à nommer l’avenir que nous souhaitons construire. Ils structurent nos aspirations à un monde plus inclusif, plus responsable, plus équitable, plus durable et plus résilient. Ils créent un vocabulaire commun entre secteurs, cultures, régions et institutions.

Mais un langage commun ne suffit pas.

Le véritable défi commence lorsque l’ambition doit devenir action ; lorsqu’une organisation cesse de simplement afficher la roue des ODD et s’interroge sur ce qu’elle change réellement ; lorsqu’une entreprise, une organisation à but non lucratif, une université, un groupe communautaire ou une institution publique ne se demande plus seulement quels objectifs elle soutient, mais ce qu’elle fait, comment elle le fait, qui participe, comment les progrès sont mesurés et comment l’action peut se poursuivre dans la durée.

C’était le cœur de notre conversation PM4TheWorld avec Chienie Tsai, fondatrice et directrice générale de la Global ESG Leadership Organization.

La discussion est partie d’une distinction simple mais importante. Les ODD décrivent l’ambition. Les critères ESG offrent l’un des langages pratiques permettant aux organisations de traduire cette ambition en décisions, systèmes, programmes, partenariats et résultats mesurables. Autrement dit, les ODD contribuent à définir notre destination. Lorsqu’ils sont utilisés de manière significative, les critères ESG peuvent aider les organisations à comprendre comment avancer.

Le point de vue de Chienie était tout aussi clair : les critères ESG ne peuvent être réduits au reporting. Ils ne peuvent devenir uniquement un exercice technique, une exigence de conformité ou un langage réservé aux spécialistes. S’ils se déconnectent du travail quotidien, des besoins des communautés et des pratiques organisationnelles, ils risquent de devenir une couche d’abstraction supplémentaire. L’objectif n’est pas de produire de meilleurs rapports, mais un meilleur impact.

Le propre parcours de Chienie reflète ce passage de l’expérience des affaires à l’action en faveur de la durabilité. Avant de fonder la Global ESG Leadership Organization, elle a travaillé pendant des années dans les secteurs de la mode et du luxe, notamment dans le développement de grandes marques internationales sur le marché chinois. Elle a ensuite créé sa propre entreprise de bijoux de mode et ouvert plus de 200 points de vente par l’intermédiaire de canaux en ligne et physiques.

Cette expérience lui a donné une vision directe des réalités qui se cachent derrière les produits, les chaînes d’approvisionnement, les usines, les matériaux, les conditions de travail et la croissance. L’entreprise était prospère, mais cette réussite a soulevé des questions plus profondes. La rentabilité suffisait-elle ? Était-ce la seule manière de créer et de développer une entreprise ? L’entreprise pouvait-elle devenir non seulement un moyen d’extraire de la valeur, mais aussi un vecteur de bénéfices pour les communautés et de responsabilité sociale ?

Ces questions l’ont finalement menée vers la durabilité, les critères ESG et la construction d’écosystèmes mondiaux.

L’un des aspects les plus puissants de la conversation est que Chienie n’a pas présenté le leadership ESG comme quelque chose qui commence par l’expertise. Elle a même expliqué ouvertement qu’au début de ce nouveau parcours, elle n’était pas encore spécialiste du domaine. Elle a étudié, appris, acquis des qualifications, expérimenté et écouté. Mais la force motrice était déjà présente : la conviction que l’entreprise et le leadership peuvent, et doivent, contribuer à un monde meilleur. Ce point compte.

Trop souvent, les organisations attendent une clarté parfaite avant de commencer. Elles attendent le cadre complet, l’intégralité du financement, un département totalement pourvu, un tableau de bord irréprochable ou un mandat externe. Pendant ce temps, l’écart entre l’ambition et l’action continue de se creuser.

L’expérience de Chienie suggère une autre voie : commencer par le sens, par les personnes et par l’apprentissage ; commencer par relier celles et ceux qui se sentent concernés, mais ne savent peut-être pas encore comment agir.

La Global ESG Leadership Organization a organisé son action autour d’une progression simple : relier, partager, apprendre, agir et diriger. Cet ordre a son importance.

La connexion vient d’abord parce que le développement durable ne peut être mis en œuvre de manière isolée. L’action ESG exige la participation de différents secteurs : entreprises, institutions publiques, organisations à but non lucratif, universités, communautés locales et plateformes internationales. Elle suppose de réunir les personnes qui comprennent les politiques, dirigent les organisations, vivent directement les problèmes, mobilisent les ressources ou conçoivent et mettent en œuvre des solutions concrètes.

Vient ensuite le partage, car beaucoup d’organisations ne manquent pas de bonnes intentions, mais d’exemples utilisables. Elles ont besoin de voir ce que d’autres ont tenté, ce qui a fonctionné ou échoué, quelles technologies ont été utilisées, quels partenariats ont été construits, quels obstacles sont apparus et quels ajustements se sont révélés nécessaires. En ce sens, le partage de cas concrets devient une forme de développement des capacités.

L’apprentissage devient alors collectif plutôt que seulement individuel. Il ne s’agit ni d’une simple formation ni d’un événement ponctuel, mais d’un processus communautaire continu dans lequel les personnes reviennent, actualisent leurs connaissances, comparent leurs expériences et continuent d’évoluer.

L’action découle de cet apprentissage partagé. Mais, dans la vision de Chienie, l’action n’est pas la fin du processus.

La dernière étape est le leadership.

C’est ici que son concept de micro-leadership devient particulièrement pertinent. Le développement durable ne peut dépendre seulement des dirigeants formels, des institutions mondiales, des grandes entreprises ou des principaux bailleurs de fonds. Il dépend aussi de personnes au sein des communautés locales, de petites entreprises, de réseaux de jeunes, d’initiatives portées par des femmes, d’établissements d’enseignement et d’organisations de la société civile prêtes à assumer la responsabilité du changement dans leur propre sphère d’influence.

Cette idée résonne profondément avec la mission de PM4TheWorld.

Les projets constituent le mécanisme par lequel de nombreuses ambitions deviennent réalité. Une politique ne se met pas en œuvre toute seule. Une stratégie ne produit pas ses résultats d’elle-même. Un objectif ne change pas des vies simplement parce qu’il a été approuvé. Quelque part, des personnes doivent définir le travail, aligner les parties prenantes, organiser les ressources, gérer les contraintes, mesurer les progrès, apprendre de la réalité et s’adapter.

C’est ici que la gestion de projet devient centrale pour le développement durable.

Lorsque nous avons évoqué l’écart de mise en œuvre, Chienie a souligné un problème récurrent : les ODD et les critères ESG sont souvent traités séparément. Les organisations peuvent parler des ODD comme d’une grande aspiration, tandis que les critères ESG restent confinés au reporting, à la conformité ou à des processus dirigés par des spécialistes. Il en résulte un écart entre le langage des objectifs mondiaux et celui de l’action organisationnelle.

Combler cet écart exige un travail de traduction.

Il faut prendre l’ambition des ODD et la convertir en programmes, initiatives, tableaux de bord, systèmes d’apprentissage, mécanismes d’engagement communautaire et cadres de décision. Il faut rendre les critères ESG compréhensibles et utilisables par des personnes qui ne sont pas spécialistes, mais qui portent la responsabilité d’un travail concret dans des organisations réelles.

C’est également pourquoi Chienie a insisté sur l’importance de cas structurés et pratiques. Les chiffres, les rapports et la mesure comptent. Mais derrière chaque chiffre doivent exister une empreinte, un plan et l’histoire de la manière dont l’impact a été créé. Quel était le problème ? Quelle approche a été choisie ? Quelles ressources ont été mobilisées ? Quelles difficultés sont apparues ? Qu’est-ce qui a changé ? Que peuvent en apprendre les autres ?

Sans cette dimension pratique, la durabilité reste trop éloignée de la mise en œuvre.

La conversation a également exploré les raisons pour lesquelles les femmes et les jeunes occupent une place si centrale dans les initiatives de la Global ESG Leadership Organization. Chienie a décrit des actions liées à l’éducation financière, à l’entrepreneuriat, au leadership des femmes, à l’éducation aux ODD et à l’autonomisation économique. Non pas parce que ces groupes seraient les seuls concernés par le développement durable, mais parce qu’ils se trouvent souvent au croisement des possibilités, de la vulnérabilité, de la créativité et du changement social à long terme.

Les jeunes apportent leur énergie, leur imagination et un intérêt direct dans l’avenir qui se dessine aujourd’hui. Dans de nombreux contextes économiques et communautaires, les femmes sont souvent de puissantes multiplicatrices d’impact social et économique lorsque l’accès, la confiance, l’éducation et les ressources sont renforcés.

Mais le message de Chienie ne concernait pas seulement l’aide apportée aux femmes et aux jeunes. Il portait aussi sur la création d’espaces où ils peuvent s’exprimer, diriger, construire et participer à la conception des systèmes qui les concernent.

Cette distinction est importante.

Le développement durable ne peut être quelque chose que l’on fait pour les communautés sans les communautés. Il ne peut être conçu uniquement dans les conseils d’administration, les conférences ou les espaces politiques. Il doit inclure les personnes dont les vies, les avenirs et les possibilités sont directement liés aux enjeux traités.

Cela nous a naturellement conduits à la mesure.

Chienie a parlé de la nécessité de tableaux de bord d’impact adaptés à l’initiative poursuivie. Il n’existe aucun tableau de bord universel convenant à tous les programmes. Les bonnes mesures dépendent de l’objectif de l’initiative, des personnes qu’elle cherche à atteindre, des résultats qu’elle vise et de la nature du changement qu’elle entend soutenir.

Pour certaines initiatives, la portée et l’accessibilité seront centrales. Pour d’autres, la question principale sera ce que les participants en retirent, si leurs capacités progressent, s’ils restent reliés à une communauté de pratique ou s’ils commencent à agir différemment grâce à l’initiative.

C’est un rappel utile pour toute personne travaillant sur des projets liés aux ODD. La mesure ne doit pas être ajoutée à la fin comme une réflexion tardive ; elle doit faire partie de la conception. Mais elle doit aussi rester liée au sens. Un tableau de bord n’est utile que s’il aide à comprendre si le travail produit une différence et comment il peut être amélioré.

L’une des réflexions finales les plus fortes est survenue lorsque Chienie a été interrogée sur le point de départ des organisations qui souhaitent convertir leur ambition relative aux ODD en action.

Sa réponse était pratique et directe : ne commencez pas par vous plaindre que l’objectif est trop lointain, ne commencez pas par trop vous inquiéter de demain et n’attendez pas que le financement apparaisse avant d’agir.

Cela ne signifie pas que le financement soit sans importance. Les ressources et le passage à l’échelle comptent ; la durabilité exige du réalisme économique. Mais trop d’initiatives ne commencent jamais parce que l’on suppose que l’action est impossible sans conditions parfaites.

Le premier pas est souvent plus petit que nous ne le pensons.

Commencez par relier les personnes, partager les connaissances, identifier un problème concret, construire une communauté d’apprentissage, documenter un cas et demander ce qui peut être fait dès maintenant avec les ressources, les relations et la crédibilité déjà disponibles.

Puis construisez à partir de là.

Chez PM4TheWorld, c’est précisément le type de conversation que nous voulons continuer à accueillir. Le développement durable n’est pas seulement une affaire de déclarations, mais d’exécution. Il exige gouvernance, leadership, mesure, partenariat et capacités en gestion de projet. Il demande le courage de passer du langage de l’aspiration à la discipline de la mise en œuvre.

Les ODD nous donnent la destination.

Les critères ESG peuvent aider les organisations à construire un langage pratique pour agir.

La gestion de projet transforme ce langage en travail concret.

Et le leadership, notamment celui qui relie, partage, apprend, agit et permet aux autres de diriger, rend l’action durable.

Le défi n’est pas seulement de croire aux Objectifs de développement durable.

Le défi est de les concrétiser.

Vous pouvez également regarder l’enregistrement du webinaire ici : https://www.pm4the.world/previousevents